Artykuł

Kto jest odpowiedzialny za efekt działań rozwojowych?

Streszczenie:

Trener? Nie. Firma szkoleniowa? Nie. HR? Nie. Uczestnik? Nie. Choć może słuszniej byłoby potrzymać Cię w niepewności i odpowiedzieć na tytułowe pytanie dopiero w połowie artykułu, to jednak dużo ciekawsze niż „kto?” wydaje się być „dlaczego?”. To Menedżer (bezpośredni przełożony) jest odpowiedzialny za efekt działań rozwojowych, w których biorą udział jego podwładni. Z jakich powodów?


Aby wyjaśnić, dlaczego odpowiedzialność za efekt szkoleń i innych działań rozwojowych powinna być przypisana do przełożonego, należy najpierw wskazać, czemu tak szybko odsunęliśmy ją od pozostałych osób.

Dlaczego Trener i firma szkoleniowa nie są odpowiedzialni za efekt działań rozwojowych?

Ponieważ nie mają oni bezpośredniego wpływu na to, jak przekazana wiedza i umiejętności zostaną wykorzystane w praktyce. Więcej na ten temat piszę w artykule „E=W*U*S, czyli przepis na efektywność działań rozwojowych”. Oczywiście, działania Trenera czy Konsultanta mają wpływ na efekt. Możesz, a nawet musisz od nich wymagać, aby szkolenia menedżerskie czy inne formy rozwojowe były dostosowane do potrzeb grupy docelowej zarówno pod względem tematyki, jak i poziomu zaawansowania. Powinny też być dostosowane do realiów Twojej organizacji, wykorzystywać case study z życia Uczestników czy uwzględniać specyficzny dla firmy i branży język. Warto również, aby działania miały swoją kontynuację (np. w formie follow-upu czy indywidualnych konsultacji), dostarczały Uczestnikom praktyczne narzędzia do wykorzystania w codziennej pracy, a narracja Trenera motywowała do zmiany nawyków i pokazywała wynikające z tego potencjalne korzyści. Wciąż jednak to nie wystarczy, aby zagwarantować efekt projektu.

Dlaczego dział HR nie jest odpowiedzialny za efekt działań rozwojowych?

W wielu firmach pokutuje przeświadczenie, że projekty rozwojowe są odpowiedzialnością działu HR. Wyłączną odpowiedzialnością – chciałoby się dopisać. Tymczasem jest to wynik źle rozumianej roli, jaką Twój dział odgrywa w strukturze organizacji, a także braku świadomości, po co te projekty są w ogóle realizowane. Dział HR może pełnić rolę inspirującą i sugerować przełożonym, jakie działania rozwojowe warto zaproponować ich podwładnym. Powinien mieć także wpływ na wybór dostawcy, ustalenie warunków współpracy i postawienie przed firmą szkoleniową jasnych celów oraz wymagań, a także – jeśli taką wiedzę posiada – przekazywanie informacji na temat potrzeb rozwojowych Uczestników i upewnienie się, że projekt będzie na nie odpowiadał. Może również zadbać o odpowiednią komunikację, która pomoże wzbudzić w Uczestnikach pozytywne nastawienie wobec udziału w takim przedsięwzięciu i uświadomi im, dlaczego ten projekt jest ważny dla organizacji. To wspiera uzyskanie zamierzonego efektu, jednak wciąż nie jest tożsame z odpowiedzialnością za niego.

Dlaczego Uczestnik nie jest odpowiedzialny za efekt działań rozwojowych?

I tu powoli zbliżamy się do sedna sprawy. Załóżmy, że szkolenie zostało dobrze zaprojektowane i zrealizowane, a Uczestnicy wykazali się pełnym zaangażowaniem. Słowem – firma szkoleniowa,  Trener i HR wykonali swoją robotę. Oznacza to, że z sali czy sesji online wychodzą osoby, które mają w głowie odpowiednią wiedzę i stwierdziły, że zaprezentowane treści są dla nich przydatne i chcą wdrażać je w codziennej pracy. Nic prostszego? Raczej nic trudniejszego…

Przywołując jako przykład szkolenia menedżerskie: Uczestnicy, którzy biorą w nich udział, nie są zwykle osobami, które awansowały „wczoraj” i wszystkiego uczą się od podstaw. Są to ludzie, którzy mają swoje nawyki i konkretne zachowania. Robią pewne rzeczy intuicyjnie, więc jedne ich zachowania są prawidłowe, a inne nie. Przykładowo – wielu Menedżerów niewłaściwie stosuje reprymendę, a stosuje ją bardzo często, ponieważ reprymenda to takiego rodzaju narzędzie, którego trzeba użyć. Menedżer musi zareagować, kiedy widzi pracownika na pięciu metrach wysokości bez kasku i środków ochrony osobistej. Musi zareagować, kiedy pracownik spóźnił się 30 minut lub wyszedł na przerwę na 10 minut, a wrócił po godzinie. Jeśli Menedżer ma kilkuletnie doświadczenie, w swojej karierze zawodowej zapewne udzielał reprymendy wielokrotnie. Dzięki udziałowi w szkoleniu wie, że wcześniej popełniał błędy, np. podnosił głos, pozwalał sobie na personalne zarzuty wobec pracownika. Innymi słowy, wszedł na poziom „świadomej niekompetencji” i wie, nad czym powinien pracować. Aby jednak móc zastosować reprymendę na nowo, musi uporać się ze starym nawykiem, aby nie dominował on w jego działaniach. Oznacza to, że tych prób zmiany musi być dużo i wiele z nich będzie nieudanych.

Dlaczego przełożony jest odpowiedzialny za efekt działań rozwojowych?

Trudność sytuacji polega na tym, że gdy Menedżer kończy szkolenie i samodzielnie podejmuje próby, z których wiele jest nieudanych, zwykle nie ma żadnego wsparcia przełożonego:

  • ani wsparcia pod postacią konkretnego oczekiwania (np. „Chcę, abyś wdrożył nowy standard udzielania reprymendy w rozmowie z pracownikami”),
  • ani wsparcia pod postacią feedbacku (np. „Obserwowałam Twoją ostatnią rozmowę z Jackiem i zauważyłam, że udzielając reprymendy, coraz lepiej komunikujesz konsekwencje. Popracuj jednak nad precyzowaniem swoich oczekiwań”),
  • ani wsparcia w postaci motywacji (np. „Słuchaj, wszyscy tak mają, ze kilka pierwszych prób jest nieudanych. To nie powinno Cię zniechęcać, ale wręcz przeciwnie - motywować. Porozmawiajmy o tym, co poszło nie tak i nad czym jeszcze warto popracować”).

Bez takiego wsparcia, Uczestnik szkolenia traci ciągłość rozwoju. Nawet najbardziej zmobilizowana osoba spróbuje kilka razy, ale jeśli te próby będą nieudane, zniechęci się i wróci do starego nawyku.
Przełożony powinien wiedzieć, co dzieje się na sali szkoleniowej (także tej wirtualnej), porozmawiać z pracownikiem o przebiegu szkolenia, wykazać wspierającą postawę i postawić oczekiwania w związku z wykorzystaniem nowo nabytej wiedzy i umiejętności. Tymczasem, jak dowodzą nasze obserwacje, przełożeni bardzo często ograniczają się do udziału pasywnego: organizują czas, przekładają zadania, aby pracownik mógł się przeszkolić. Swoją rolę podsumują zdaniem: „No przecież zrobiłem wszystko, co mogłem, żeby ułatwić mu udział w szkoleniu”. Kluczem do sukcesu jest jednak aktywny udział w rozwoju pracownika, a więc wspomniane już stawianie oczekiwań, udzielanie feedbacku, wspieranie rozmową i motywowanie.

Kluczowa kompetencja i odpowiedzialność Menedżera

Wracając do zadanego na początku pytania, dlaczego to przełożony jest odpowiedzialny za efekt działań rozwojowych, w których biorą udział jego podwładni, warto podsumować to jednym zdaniem:

Bo przełożony jest Menedżerem, a kluczową kompetencją i odpowiedzialnością Menedżera jest rozwój jego ludzi.

Wielu Menedżerów: Mistrzów, Team Leaderów, Kierowników, Dyrektorów nie ma tej świadomości, uznając za swój priorytet zarządzanie podległym obszarem. Jednak bez względu na szczebel, na którym się znajduje, Menedżer tym różni się od specjalisty, że jego głównym zadaniem jest zarządzanie ludźmi, a w tym bycie odpowiedzialnym za poziom ich kompetencji. Im szybciej sobie to uświadomi, tym lepiej.

Sprawdź, jak Twój Dział HR może wesprzeć przełożonych do aktywnego udziału w rozwoju ich podwładnych. Pobierz bezpłatną pigułkę wiedzy: //profes.com.pl/files/45999/PROFES-Jak-wesprzec-aktywny-udzial-przelozonych-w-rozwoju-podwladnych.pdf

Autor: Profes Cena: free